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Form Follows Function

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Zeit ist Geld

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Löwen mit Egoproblemen

Löwen mit Egoproblemen

Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag

Ernstes leicht verdaulich

Ernstes leicht verdaulich

Kreative Kästchenmalerei, Austausch von Büroschildchen oder neue Visitenkarten sind häufig die sichtbarsten (und leider oft einzigen) Merkmale praktischer Aufbauorganisation.

Mit selbstgefälligem Sendungsbewusstsein über meine bedeutenden praktischen Erkenntnisse zu Basteleien an Unternehmensstrukturen kann ich (rechts im Bild) leider nicht die Tinte halten.

Ich lade Sie daher ein, sich ein eigenes Urteil zu bilden und hoffe, dass es mir gelingt, meine Erkenntnisse so greifbar zu machen, dass sie für Sie griffig werden.

Neben dem folgenden Infotainment biete ich Ihnen gleichzeitig die einmalige Chance, Ihre Seele zu retten.

Sollte mir das Info im Infotainment nämlich nicht gelingen, bitte ich Sie, sich einfach vorzustellen, dass Sie etwas ungeheuer Wichtiges und Bedeutsames erfahren hätten und es - Bestrafungsneigungen zum Trotz - weiter zu empfehlen.

Auf diese Art kommt mein Geschreibe vielleicht irgendwann bei jemandem an, der es nach dem Motto: "perception is reality" tatsächlich für wichtig und bedeutsam hält, womit Sie beim jüngsten Gericht für einen Teil der Sünden, die Sie im Leben begangen haben, ein Gegengewicht anbieten können (Keine Sorge! Ich bin einfach nur römisch-katholisch und gehöre keiner Sekte an).

Ich

Schubkarre

Wenn ich an Aufbauorganisation denke, wabern mir eine Menge Prinzipien durch den Kopf. Aber der Gedanke, der mich bis heute am meisten fesselt, stammt nicht aus der Organisationslehre sondern - wen wundert's - aus der Architektur.

Er geht auf das 1896 in dem Artikel „The Tall Office Building Artistically Considered“ veröffentlichte Zitat des amerikanischen Architekten Louis Henri Sullivan zurück, das ich nicht ohne Pathos wiedergeben kann:

„It is the pervading law of all things organic and inorganic, of all things physical and metaphysical, of all things human and all things super-human, of all true manifestations of the head, of the heart, of the soul, that the life is recognizable in its expression, that form ever follows function.“

„Es ist das unumstößliche Gesetz aller organischen und anorganischen, aller physischen und metaphysischen, aller menschlichen und übermenschlichen Dinge, aller echten Manifestationen des Kopfes, des Herzens und der Seele, dass das Leben erkennbar ist in seinem Ausdruck, dass die Form immer der Funktion folgt.“

Nebenbei erwähnt wurde das Zitat oft dem amerikanischen Bildhauer Horatio Greenough zugeschrieben. Tatsächlich aber hörte Sullivan es von seinem deutschstämmigen Partner Dankmar Adler, der es wiederum von dem französischen Architekten Henri Labrouste hatte, von dem es wahrscheinlich auch stammt.

Was mich so fesselt, ist die Idee, dass es für jedes Unternehmen eine optimale Form geben muss, die von seiner (jeweiligen) Funktion bestimmt wird.

Dass für ein Brathähnchenmobile-Unternehmen eine andere Aufbauorganisation die Optimale ist als für einen Versicherungskonzern ist evident, wie man aber das jeweilige Optimum systematisch herleitet, alles andere als trivial.

Analog Albert Einstein, der auf die Bitte eines Journalisten um Erläuterung der Relativitätstheorie einmal sinngemäß gesagt haben soll „Wenn Sie nicht wissen, was Mehl ist, können Sie – auch wenn ich Ihnen ein genaues Rezept gebe - keinen Kuchen backen!“ erläutere ich im Folgenden - frech unterstellend, dass Sie keinen Lehrstuhl in Arbeitswissenschaft besi/etzen - die Zutaten des Rezepts.

Sollten Sie also zufällig im Begriff sein, zum Stift zu greifen und Kästchen zu malen, um etwas an der Aufbauorganisation Ihres Unternehmens oder Ihres Projekts zu ändern - sprich einen aufbauorganisatorischen Kuchen zu backen - dann lade ich Sie ein, zuvor das Folgende zu lesen oder zu hören.

In medias res:

Mehl

Ahornsirup

Aufbauorganisation ist kein Selbstzweck sondern ein Hilfsmittel. Manches lässt sich mit ihrer Hilfe erreichen, Manches nicht.

Intuitives Raten ist in diesem Fall meist das folgenreiche Gegenteil von Wissen.

Ganz allgemein soll mit Hilfe der Aufbauorganisation z.B. die Auslieferung von Ahornsirup, Cocktailschirmchen, Versicherungen, Satelliten oder Schuhputzmittel an Kunden dauerhaft so geordnet funktionieren, dass mindestens genau so viel, aber besser mehr Geld auf dem Firmenkonto landet als das Unternehmen dafür ausgegeben hat.

Aus welchen Schritten und in welcher zeitlichen und logischen Abfolge diese Produkte oder Dienstleistungen oder Beides entstehen und zum Kunden kommen, ist Gegenstand der Ablauforganisation.

Es ist aber auch die Basis für die Anwendung der folgenden aufbauorganisatorischen Elemente, Methoden und Techniken.

Als Grundformen der aufbauorganisatorischen Gestaltung unterscheidet die Literatur das Einlinien-, Mehrlinien- und Stablinien-Prinzip.

Alle drei Prinzipien sind im Grunde ein alter Hut, denn sie wurden schon in Kirche und Militär der Antike angewendet und es mag vielleicht schon damals Beschreibungen dazu gegeben haben.

Da diese aber verloren oder unbekannt sind, gebührt die Ehre der ersten wissenschaftlichen Publikation des Einlinien-Prinzips dem französischen Bergbauingenieur und Begründer der französischen Managementlehre Henri Fayol.

Zum Mehrlinien-Prinzip wurde durch den amerikanischen Ingenieur und Begründer der Arbeitswissenschaft Frederick Winslow Taylor erstmals Wissenschaftliches publiziert.

Im Stablinien-Prinzip sehe ich persönlich eine Nebenform, da sie durch Hinzufügen des Merkmals ‚Stabsstelle’ sowohl aus dem Einlinien- als auch aus dem Mehrlinien-Prinzip konstruierbar ist.

Um das Stablinien-Prinzip im Folgenden nicht ständig mitschleppen zu müssen, erledige ich das jetzt:

Alter Hut

Stablinienprinzip

Ein Stab soll nach klassischem Ansatz die Instanz, der er zugeordnet ist, operativ entlasten und/oder mit Spezialwissen beraten. (Stab ist der Diener, der den königlichen Bademantel hält.)

In der Praxis sind Stäbe häufig inneren und äußeren Manipulationsversuchen ausgesetzt, die letztlich auf ihre Instanzen zielen.

Mitarbeiter unterhalb der Ebene der Instanz unterstellen Stäben häufig eine ähnliche informale Kompetenz wie der Instanz selbst, was nur bei den Besten gerechtfertigt und selbst wenn, nur bei den zugleich Bescheidensten ungefährlich ist.

Stäbe sind meist nicht am direkten Wertschöpfungsprozess beteiligt, was dazu führen kann, dass sie auf und mit - für das Unternehmen nicht immer nützlichen - Gebieten, Methoden und Konsequenzen nach Profilierung suchen.

Erfüllt aber ein Stab seine Aufgaben, stärkt er die strategische Funktion seiner Instanz, die wiederum ihre Leitungsspanne und infolgedessen sogar die Gesamtgröße des Unternehmens erhöhen kann, wenn das erforderlich ist.

Nach meinen Erfahrungen überwiegen in 9 von 10 Fällen die Nachteile der Stabsorganisation. In dem einen Ausnahmefall ist das Unternehmen ohne Stab nicht oder fast nicht existenzfähig.

Faustregel:

Stablinien-Strukturen fördern tendenziell die Konzentration des Managements auf dessen strategische Funktion (müssen sie aber nicht).

Zurück zu den echten Grundformen.

Jede der beiden echten Grundformen besitzt "Konstruktionsmerkmale", die sie wesentlich von der anderen Grundform unterscheiden und legt "genetische" Chancen und Risiken in der Aufbauorganisation eines Unternehmens oder Projekts an.

Zwar gibt es eine ganze Reihe differenzierbarer Chancen und Risiken beider Grundformen, um es aber möglichst deutlich zu machen, fasse ich die Wesentlichen als etwas überhöhte Thumbrules - Faustregeln wie folgt zusammen:

Faustregel
Einlinienprinzip

Die Verwendung eines Einlinien-Prinzips in der Aufbauorganisation fördert tendenziell Eindeutigkeit zu Lasten von Geschwindigkeit; die Verwendung eines Mehrlinien-Prinzips tendenziell eher Geschwindigkeit zu Lasten von Eindeutigkeit.

Sie werden feststellen, dass ich im Folgenden häufiger das Wort „tendenziell“ verwende. Verstehen Sie den Begriff bitte so, dass das, was ich damit beschreibe eine bestimmte Neigung hat, die aber in der Praxis nicht zwingend zum Tragen kommen muss, wenn in der Form geeignete Rückhaltemechanismen verbaut sind.

Das unterscheidende Konstruktionsmerkmal des Einlinien-Prinzips besteht darin, dass jede Organisationseinheit nur eine einzige, ihr übergeordnete Instanz besitzt.

Das Einlinien-Prinzip ist damit die reinste Form der Hierarchie und häufig anzutreffen in Schurkenstaaten, Wolfsrudeln, bei Finanzdienstleistern und Verheirateten.

In der Praxis wirkt es so, dass jeder Aufgabenträger immer genau weiß, auf welchem Weg er seinen Bedarf (z.B. nach Information oder Entscheidung) zu platzieren hat, es aber lange dauern kann (aber nicht muss), bis er dort an- und das entsprechende Ergebnis wieder zurück kommt.

Tendenziell werden sich Vertriebseinheiten, bei denen es meist auf Geschwindigkeit ankommt, gegen eine Aufbauorganisation nach dieser Grundform wehren, indem sie beispielsweise versuchen, die zuständigen Instanzen durch Etablierung "informeller Dienstwege" zu unterlaufen, während produzierende und administrierende Einheiten diese Grundform eher begrüßen.

Faustregel:

Einlinien-Strukturen sind tendenziell entscheidungstransparent und langsam (müssen sie aber nicht sein).

Das unterscheidende Konstruktionsmerkmal des Mehrlinienprinzips besteht darin, dass jeder Organisationseinheit mindestens 2 Instanzen übergeordnet sind, die sich meist in ihrer Weisungsbefugnis für eine bestimmte Funktion unterscheiden. In der Praxis bedeutet das, dass jeder Aufgabenträger auf kürzestem Weg zum Ziel kommen kann (aber nicht muss), wenn er weiß, wo er seinen Bedarf (z.B. nach Information oder Entscheidung) zu platzieren hat.

Tendenziell werden sich produzierende oder administrierende Einheiten, bei denen es meist auf Eindeutigkeit ankommt, gegen eine Aufbauorganisation nach dieser Grundform wehren, indem sie z.B. versuchen, durch bewusst provozierte Kämpfe zwischen den Instanzen entscheiden zu lassen, welche die Stärkere ist, während Vertriebseinheiten die Grundform eher begrüßen.

Faustregel:

Mehrlinien-Strukturen sind tendenziell schnell und intransparent (müssen sie aber nicht sein).

Damit habe ich Ihnen schon fast ein unschätzbar wertvolles Rezept über die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Markt- und Marktfolgebereichen geschenkt.

So ein paar Garzeiten und Gewürze behalte ich dann aber doch für mich, weil ich davon lebe. Meine Kontaktdaten stehen übrigens im Impressum.

Mehrlinienprinzip
Funktionalprinzip

Um mit Hilfe dieser Stellenstruktur-Prinzipien ein konkretes Hierarchiemodell zu entwickeln, muss man den Gegenstand des Unternehmens oder Projekts zunächst auf eine spezielle Art sortieren.

Die Literatur bezeichnet diese Art der Sortierung als Gliederungsprinzipien der Hierarchie und unterscheidet zwischen dem Funktional- und Divisional-Prinzip.

Mit dem Funktional-Prinzip gliedert man den Gegenstand des Unternehmens oder Projekts nach seinen Verrichtungen wie z.B. (Märkte) analysieren, (Produkte) konstruieren, (Kunden) werben, (Material) beschaffen, (Material) bearbeiten, usw.

Im nebenstehenden Beispiel habe ich links die Verrichtungen bei der Bearbeitung sortiert. Eine solche Sortierung wäre bezogen auf den Herstellprozess zwar differenzierter als die Darstellung rechts, aber auch unvollständiger.

Bewußt übertrieben möchte ich die linke Gliederung als typische technische Sortierung, die Rechte als typisch kaufmännische Sortierung bezeichnen.

Bei allen Unternehmen geht es nicht primär um die Lust am Geschäftsgegenstand sondern um's dauerhafte Überleben, welches nur durch Verkauf möglich ist. Technisch perfekte, aber unverkäufliche Qualität ist nicht nur zwecklos sondern schädlich.

Die Anwendung des Funktional-Prinzips auf die Aufbauorganisation eines bestehenden Unternehmens oder Projekts führt, wenn entsprechende Potenziale vorhanden sind, fast unweigerlich zu Zentralisierung.

Tendenzielle Chancen sind:

  • geringe Redundanzen,
  • hohe Kosteneffizienz,
  • Skalen- und Synergieeffekte,
  • hohe Transparenz,
  • eindeutige innere Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche,
  • einheitliche Abwicklung,
  • wenig bis keine Doppel- und Mehrfacharbeit,
  • geringe Entscheidungsfreiheit und dadurch geringer potenzieller Missbrauch,
  • geringer Koordinationsaufwand zwischen Bereichen,
  • keine Überforderung nachgeordneter Einheiten,
  • usw.

Tendenzielle Risiken sind:

  • lange Entscheidungswege,
  • niedrige Entscheidungsqualität aufgrund fehlender Marktnähe,
  • geringe Flexibilität durch hohe Spezialisierung,
  • niedrige Kunden-, Produkt-, Marktorientierung und Innovationsfähigkeit,
  • niedrige Motivation durch Monotonie der Abwicklung und hohe Repetitivität,
  • operative Überlastung des Managements,
  • Konflikte zu mitwirkenden Bereichen,
  • unklare Ergebnisverantwortung,
  • usw.
Funktional Chancen Risiken
Divisionalprinzip

Mit dem Divisional-Prinzip gliedert man den Gegenstand des Unternehmens oder Projekts nach Objekten wie z.B. Research, Entwicklung, Marketing, Einkauf, Produktion, usw.

Analog Funktional-Prinzip habe ich auf der linken Seite nach Produkten gegliedert und rechts nach Bereichen.

Bereiche sind letztlich nichts anderes als thematische Überschriften für eine Gruppe logisch verknüpfter Verrichtungen. Die Grenzen und Übergänge sind hierbei fließend. Das Konstrukt ist abstrakt.

In einer Schreinerei mögen die Grenzen noch transparent sein, in einem Versicherungskonzern oder einer Bank sind sie es (für Laien) nicht.

Auch wenn ich schon so viele divisonale Strukturen gesehen habe, dass ich intuitiv weiß, was dahinter steckt, ist das Hineindenken in divisionale Strukturen bis heute ein geistiger Übersetzungsakt geblieben, während funktionale Strukturen (auch für Laien) meist unmittelbar verständlich sind.

Dennoch ist das kein Plädoyer für funktional und gegen divisional sondern nur eine Bemerkung zu der Art wie unser Gehirn arbeitet.

Die Anwendung des Divisional-Prinzips auf die Aufbauorganisation eines bestehenden Unternehmens oder Projekts führt, wenn entsprechende Potenziale vorhanden sind, fast unweigerlich zu Dezentralisierung.

Tendenzielle Chancen sind:

  • kurze Entscheidungswege,
  • hohe Entscheidungsqualität durch Kundennähe und differenzierte Informationen,
  • hohe Flexibilität,
  • hohe Kunden-, Produkt-, Marktorientierung und Innovationsfähigkeit,
  • hohe Motivation der Mitarbeiter durch Aufgabenvielfalt,
  • Entlastung und Stärkung der strategischen Funktion des Managements,
  • geringe Konflikte zu mitwirkenden Bereichen,
  • klare Ergebnisverantwortung,
  • usw.

Tendenzielle Risiken sind:

  • Doppel- und Mehrfacharbeit (hohe Redundanzen),
  • geringe Kosteneffizienz,
  • niedrige bis keine Skalen- und Synergieeffekte,
  • geringe Transparenz,
  • unklare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche,
  • ungleiche Abwicklung in strukturell identischen Einheiten,
  • Missbrauch der Entscheidungsfreiheit vor Ort für eigene Interessen,
  • hoher Koordinationsaufwand zwischen Bereichen,
  • hohe Überforderung nachgeordneter Einheiten,
  • usw.
Divisional Chancen Risiken

exakte Zeit

Bei der Frage "Welche Form folgt der Funktion am besten?" geht es nicht um die Beantwortung der Frage nach der einzig richtigen Struktur sondern um die Beantwortung der Frage nach der optimalen Struktur.

Wenn es die einzig richtige Struktur gäbe, dann wäre sie ohnehin nur für eine bestimmte Zeitdauer gültig, ähnlich einer kaputten Uhr, deren Zeiger zwei Mal am Tag die exakt richtige Zeit anzeigen.

Vielmehr geht es darum, Stellenstruktur-Prinzip und Gliederungs-Prinzip der Hierarchie so elegant zu wählen, dass diese die unternehmerischen Absichten fördern, ohne innere Kämpfe gegen ihre Auswahl auszulösen.

Ich empfehle daher Unternehmen oder Projekten sich bei der Neugestaltung oder Veränderung ihrer Aufbauorganisation zunächst zu fragen, was sie konkret beabsichtigen und wie sich die Absichten vom Wettbewerb differenzieren sollen.

Soll eine neue Vertriebseinheit geschaffen werden, die Geschwindigkeitsmarktführerschaft beim Verkauf von Individualleistungen anstrebt oder eine Produktionseinheit die Kostenmarktführerschaft bei der Erstellung von Standardleistungen erreichen will?

Natürlich schüttelt man so eine Frage nicht aus dem Handgelenk. Sie ist eher das Ergebnis eines differenzierten zirkulären Diskurses.

Was dabei herauskommt, wenn man Stellenstruktur-Prinzip und Gliederungsprinzip der Hierarchie unter dem Primat der Absichten aufeinander anwendet, nennt die Literatur Hierarchie-Modell.

Man unterscheidet Funktionalorganisation, Sparten- oder Divisionalorganisation, Matrixorganisation, Management-Holding-Organisation und Netzwerkorganisation, wobei letztere eine Ausnahme ist, da sie nicht aus der Anwendung der Prinzipien entsteht.

Bei der Matrixorganisation unterscheidet die Literatur zusätzlich eine Reihe spezieller Ausprägungen, wie Segment-, Synergie-, zweigleisige Matrix, gleichberechtigte, ungleichberechtigte und unvollständige Matrix, sowie zweidimensionale Matrix und Tensor-Organisation und bei den Netzwerken Inter- und Intraorganisatorische.

Da alles hier Beschriebene durch die Kraft des Faktischen verbogen, gekrümmt, tordiert, gestaucht und manchmal zerfetzt wird, bin ich - hoffentlich mit Ihnen - der Meinung, dass mit Ausnahme einiger Sondertalente nur der die Form vernachlässigen darf, der sie kennt, weil nur ein solcher zuverlässig zwischen lässlichen Sünden und Kardinalfehlern unterscheiden kann.

Deshalb legen Sie vielleicht Ihren Stift selbst dann noch mal weg, wenn Sie ein Sondertalent sind und denken ein paar Sekunden darüber nach, ob es nicht Sinn machen könnte, bei aufbauorganisatorischen Aktivitäten jemanden dazu zu holen, der auf einen Blick erkennen kann, welche Risiken Sie sich damit einhandeln und was Sie – ohne Ihre Ideen verwerfen zu müssen – schon im Voraus tun können, um diese zu kompensieren. Meine Kontaktdaten stehen im Impressum.