Copyright © mgo, Martin Gerhards Organisationsberatung
Übersicht Impressum & Nutzungsbedingungen & Kontakt

MGO

Vorwärts handeln

Vorwärts handeln

Rückwärts denken

Rückwärts denken

Individuell führen

Individuell führen

Zeitzeugen

Zeitzeugen

Erinnerungen

Erinnerungen

Ton Während es im Tagesgeschäft eher um Wiederholung und Anpassung an äußere Veränderungen geht, zielen Projekte aktiv auf Veränderungen, wodurch Führung in Projekten häufig höhere Anforderungen erfüllen muss.

Das Konzept der Führungsstile und die Theorie der Persönlichkeitsmerkmale gelten heute als weitgehend überholt. Mich wundert das wenig, weil im Grunde evident ist, dass man kaum authentisch autoritär führen kann, wenn man kooperativ ist und kaum authentisch kooperativ führen kann, wenn man autoritär ist und weder ein kooperativer noch ein autoritärer Charakter bedeuten, dass man mit Sicherheit führen kann oder nicht.

Führungskräfte erwerben Autorität bei ihren Mitarbeitern hauptsächlich durch Kompetenz z.B. aufgrund von Authenizität, Verlässlichkeit, Integrität, Durchsetzungskraft, Entscheidungskraft, Bildung, Persönlichkeit, fachlichen, methodischen und sozialen Fähigkeiten, hierarchischer Position, Macht und Einfluss.

Was als Führung bei den Mitarbeitern ankommt, hängt von Emotionen, kulturellem Hintergrund, Historie, Umfeld, Gruppendynamik, Situation, Laune, Klima, Wetter und Sympathie oder Antipathie ab, wird von jedem Mitarbeiter unterschiedlich wahrgenommen und ist daher in Bezug auf Ziele auch unterschiedlich wirksam.

Da Führungskräfte ihr Verhalten ständig den sich ändernden Umgebungsbedingungen anpassen müssen, müssen sie fähig sein, dazu zu lernen. Lernfähigkeit hängt aber im wesentlichen von der Fähigkeit zur Selbstreflektion ab, was in der Praxis bedeutet, dass Führungskräfte ihre jeweiligen Gewissheiten nicht für die einzig mögliche Wahrheit halten dürfen, wenn sie lernfähig bleiben wollen.

Der daraus entstehende Konflikt zeigt sich in einem Autoritätsverlust, der sowohl entsteht, wenn Mitarbeiter zu viele innere Zweifel bei ihren Führungskräften spüren, als auch dann, wenn sie überhaupt keine Zweifel spüren. Diesen Drahtseilakt hat jede Führungskraft zu meistern.

Meine persönlich besten Erfahrungen habe ich mit Höchstleistungsanforderungen in Kombination mit Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern gemacht, aber nicht nur weil ich das so will, sondern weil ich es nicht anders will (oder kann).

Motto: Wenn ich als Führungskraft meinen Mitarbeitern etwas zutraue, was sie sich selbst nicht zutrauen und ggf. kurz vor einem Straucheln die gerade notwendige Hilfestellung gebe, wachsen meine Mitarbeiter über sich hinaus und gewinnen neues Selbstvertrauen hinzu, das sie zu einer dauerhaft höheren Grundleistung befähigt.

Für Mitarbeiter, bei denen das nicht funktioniert, suche ich andere Lösungen. Nicht weil ich unterstelle, dass der von mir gewünschte Effekt wegen ihrer Mängel ausgeblieben wäre, sondern weil ich es ablehne, neben vielen anderen Spielarten der Mitarbeitermanipulation z.B. Gegenteilsbeweise zu provozieren (z.B. "Das schaffen Sie ja doch nie!?"). Ich persönlich finde so ein Verhalten menschenverachtend, wenngleich ich einräume, dass es bei manchen Mitarbeitern wirkt (wie auch andere Spielarten, die ich ablehne) und ich mich in meiner ethischen Bewertung täuschen kann.

Jede Führungskraft hat letztlich ganz individuell herauszufinden, wie sie ihre Mitarbeiter am besten führt. Da bislang nicht bewiesen ist, dass ethisch einwandfreie Führung weniger erfolgreich wäre als unethische, empfehle ich Erstere und rufe allen unethisch Führenden zu "Sie schaffen es ja doch nicht, ethisch einwandfrei zu führen!"